三年前，中国彩电第一军团的品牌们（长虹、ＴＣＬ、康佳），还老不大情愿地把创维视为自己的竞争对手，但是今天，他们再也不敢对创维等闲视之了； 但目前创维的企业举措，往往停留在具体产品层面，而且以追随策略为主，这使得创维品牌的立意不够高； 创维能够胜出的机会仍然很高，创维应该在平板电视和ＤＬＰ上多下工夫，少玩“Ｖ１２”这样花哨的概念 创维，曾经是中国家电业“专注致胜”的经典案例 还在三年前，中国彩电第一军团的品牌们（长虹、ＴＣＬ、康佳），还老不大情愿地把创维视为自己的竞争对手，但是今天，他们再也不敢对创维等闲视之了。 事实上，早在２００１年，中国彩电市场格局就已经悄然发生变化：ＴＣＬ由第三名跃升至第一名，创维由第四名上升至第三名，长虹和康佳分别滑落到第二、第四。２００１年被称作“彩电行业寒冬”，大部分彩电企业经营不景气，甚至出现巨额亏损，比如康佳和厦华。创维赢利同样差强人意，但是这一年它在“市场占有率”一项指标上的良好表现，足以让它欣慰不已。这一年，创维终于挤进了它梦寐以求的“中国彩电三甲”之列。 那么，是什么推动了创维彩电的快速成长呢？ 创维彩电的成长，有其内在动力的推动，也有外部原因的机缘巧合。 内在原因方面：创维把自己定位于“彩电企业”，心无旁鹜地做彩电，是其成功的根本。现在，家电企业流行多元化，口口声声“不要把鸡蛋装在一个篮子里”，结果呢？副业没起色，主业也荒了，多元化陷于误区。创维虽然也曾经心旌摇荡过几回，好在最后坚守住了自己的阵地。 当然，仅仅专业化还不是创维成功的全部，最主要的是创维始终能踩准市场的“鼓点”儿，总能提供市场最需要的产品，这一点很重要。当年，长虹搞背投，ＴＣＬ搞ＨＩＤ，创维一看纯平电视和逐行电视要成大势，就锲而不舍地推广，结果呢？长虹成了背投荒了ＣＲＴ电视，ＴＣＬ的ＨＩＤ则不了了之，创维抓住机会把“纯平电视”和“逐行电视”做得有声有色。因此，“纯平”和“逐行”概念的成功推广，是成就创维相当重要的一步。在创维看来，做彩电千万别好高鹜远，踏准节拍比什么都重要。 外部原因呢？当时，长虹忙于培植自己的背投市场，ＴＣＬ忙于推广自己的ＨＩＤ和音响电视，而康佳因为内部机制还没有理顺而自顾不暇，这些因素客观上为创维提供了胜出的机会。 曾经有人把创维的成功总结为“专注致胜”，应该说是切准了脉搏。专注于彩电方能成就于彩电。 “Ｖ１２”有制造技术泡沫嫌疑 中国企业家曾经被认为是一群不成熟的人，这种不成熟性最典型地表现在对技术积累缺乏执著的追求精神。 随着ＴＣＬ等竞争对手的更快速发展，创维深切地感受到了来自大环境的压力，“只争朝夕”的心态有意无意地膨胀起来。于是，关注创维的人突然间发现，这个一度具有良好成长性的企业正在给人一种“说不出感觉”的感觉。这种无可名状的感觉来自于２００３年创维发布的一连串投资计划，以及那个被创维当作中国彩电一面旗帜来宣传的Ｖ１２技术。从这些信息里，人们接收到的不仅仅是一个企业强大的投资及技术实力，还有不那么诚信的印象，对于一个２００１年还在亏损，２００２、２００３二年赢利不超过５亿元的彩电企业，动辄就是几亿、十几亿投资的宣传，除了给人不真实的印象，还能有什么？显然，它在制造投资泡沫。 而所谓“具有自主知识产权数字高清‘Ｖ１２’引擎”，则有制造技术泡沫之嫌，颇为同业所诟玻 那么，创维的Ｖ１２到底是什么样一种技术呢？ 创维是这么解释Ｖ１２的：“Ｖ１２”是指数字引擎包含了目前高端数字电视机上所拥有的１２项国际顶尖技术的集合，它们是：高清超级处理器□Ｖ１２ ＥＮＧＩＮＥ，为创维专门研制□、航天穿梭机镜头组件、模拟提升数字的核心算法、高清格式全球通技术、健康互动平台、高清数码相册、色彩矩阵处理技术、临场数字影院技术、数字光显技术□ＤＬＰ□、智能消除残影技术、无线宽带传输技术以及实现１０．５亿色彩元素的液晶显示技术。 对于创维“Ｖ１２”数字引擎，同行企业是怎么评价的呢？某著名彩电企业技术权威的说法具有很强的代表性：“这１２项技术，基本上都属于平台性技术，并不具有领先性，也谈不上创新，”他反问：“为什么把大家都在使用的分项技术打包在一起就成了某一家的技术？而且是具有自主知识产权的技术？”创维在宣传文中甚至使用了诸如此类的表述：“这一行动（指推出‘Ｖ１２’引擎）是中国彩电企业的壮举，值得载入中国彩电产业历史。”“‘Ｖ１２’数字引擎涉及光电、色彩、音响、无线传输、数字功能等多项领域，是创维集团产业科研体经过七年多联合攻关，所取得的重大技术成果。”黄宏生也满怀激情地说：“‘Ｖ１２’数字引擎是创维攻击‘狼群’的最好利器，是别人所没有的。” 事实上，人们更愿意把创维的“Ｖ１２”看作一种广告宣传，而不是真正意义上的技术创新。因为在创维之前之后，长虹、ＴＣＬ、康佳已经在不同的场合宣传了上述技术，可见并非创维一家的“独门暗器”。对于不明就里的消费者，这种宣传短期内也许能起到促销的作用，“不诚信”形象是不是会给企业带来更大、更潜在的损失呢？这正是关心创维的人们所担忧的。 有理性人士尖锐指出，中国是彩电大国，不是彩电强国，技术的欠缺，尤其是关键技术、核心技术的欠缺，一直是中国彩电企业做大做强的最大拦路虎，对此，中国企业一定要勇于正视，而不是刻意回避，更不应该用制造技术泡沫的方式粉饰太平。 因此，“Ｖ１２”概念的推广，被理性人士认定为创维走向浮躁的最显著标志。 创维身上缺少领袖气质？ 创维被认为是中国彩电企业的另类，这种另类身份不仅仅因为它是唯一的民营企业，还因为它执著地走彩电道路这个鲜明的个性。但是，当人们试图把创维乃至它的掌门人黄宏生放在中国彩电产业大背景下放大观察的时候，则不免为它身上缺乏领袖企业气质而徒唤奈何。人们总觉得这个企业身上缺少大家风范，似乎更像一个小家碧玉。多年来连续发生高层离职事件，无疑使这个企业蒙上了不够大度的瑕疵。２００３年，功臣杨东文离开创维，经济观察报曾经使用《怎么又是创维？》的标题来报道，言外之意再明了不过。 研究企业文化的人士认为，从某种程度上说，一个企业的文化就是这个企业领导人的文化，一个企业气质就是这个企业领导人的气质。创维文化的形成，和黄宏生严谨的性格分不开。人们习惯举这个例子说明创维身上的小家子气。有记者问黄宏生对ＴＣＬ和汤姆逊彩电业务合并有何看法，黄说：“此次结盟就像两块地合并，规模大了很多，但并没有掐断其他企业的上游源头，所以威胁不大。而如果ＤＯＰ和三星合作，就完全垄断了微电子大电视领域，才可怕。”此信息被有关人士解读为“与身份不符”，理由是黄的观点第一不客观，第二没有抓住要害。 创维的目标是成为中国彩电的领导品牌，需要明白的是，领导品牌绝对不是“销量第一”就可以实现的，它需要这个企业具备优秀的产品、卓越的形象、良好的社会评价、强大的行业号召力、包容的企业文化，乃至领导人良好的社会形象等。如果以此标准衡量创维，显然是“同志仍须努力”。 目前，创维的企业举措，往往停留在具体产品层面，而且以追随策略为主，这使得创维品牌的立意不够高。象长虹力推背投并终成中国背投大业，ＴＣＬ发动“等离子普及风暴”从而加快平板电视时代的到来这类举措，在创维几乎没有。长期以来，创维实行“追随策略”，ＴＣＬ做什么创维就做什么。这个形象今天依然没有实质性改变。 创维的当务之急是什么？ 创维将远期发展目标定位于“中国的索尼”（一说三星），从发展的角度来看，固然是不错的，但是，站在企业目标对企业发展应该具备拉动力这个角度看，“中国的索尼”未免太虚无飘渺了。因为这是两个完全不可同日而语的企业。 营销专家指出，今天的创维最现实的目标应该是继续学习ＴＣＬ彩电。待这一目标实现之后，再向索尼或者三星进军也不迟。事实证明，创维多年来一贯坚持的追随策略是正确的。尤其ＴＣＬ和汤姆逊彩电业务合并之后，无论品牌影响力还是市场空间，均出现数倍扩张，创维在若干年内能赶超ＴＴＥ，已经是最理想不过的成绩。 在这方面，创维不妨学学百事可乐的心态，“做第二，挑战第一”，因为目前看来，ＴＣＬ仍然最有可能成为中国乃至全球最大的彩电企业，创维将这样一个企业设定为自己的赶超目标既现实也准确。 创维事实上也是这么做的。２００４年以来，创维明显加大了产品推广攻势，说明它正在朝挑战ＴＣＬ的目标努力。需要提醒的是，在朝这个方向努力的过程中，切忌给消费者留下浮华不实的印象。 向创维建言 ２００１年，因为锲而不舍地推广“纯平电视”、“逐行电视”、“健康电视”三大概念，创维终于成就了今日的市场地位。那么，创维有没有可能再现当年的辉煌呢？我认为完全是有可能的。虽然在成长过程中，创维像大多数企业一样存在这样那样的问题，总体看，它仍然是一个相对比较健康的企业，这一点不容怀疑。创维的问题，从某种程度上说是技术层面的问题，而不是战略层面的问题。 事实上，创维胜出的机会相当多。 首先，它初步建立了平板电视产业优势，是国内等离子、液晶产品表现均比较好的企业，这为未来发展奠定了相当好的基矗 其次，在代表未来背投发展方向的ＤＬＰ产品上，创维的形象也是不错的，产业结构布局的也比较到位。 因此，２００４年的创维应该在平板电视和ＤＬＰ上多下工夫，少在“Ｖ１２”这样花哨的概念上炒作，因为“Ｖ１２”这种技术概念难以支撑产业大市场，更不可能对企业形象形成强大带动，而平板电视和ＤＬＰ则完全不同，得平板电视者得彩电未来，得ＤＬＰ者得背投。创维如果踩准了这个“鼓点”，将有可能实现纯平与逐行之后的第二次飞跃。